Riscograma

Cum poate scăpa Tarom de faliment

Atenție, urmează un text foarte lung! Deci dacă vă interesează strict ideea din titlu, începeți cu lectura mai spre final

Compania Tarom este azi în pragul unui deznodământ pe care a reușit să-l amâne, în mod aproape admirabil, vreme de zece ani: tragerea obloanelor. Teoretic, dacă prețul petrolului continuă să o ajute, Tarom mai poate merge un an-doi din inerție, până la un punct fără întoarcere după care se va volatiliza complet. Asta pentru că prețul mic al petrolului are două tăișuri: anulează avantajul competitiv al flotei de turbopropulsoare de pe cursele interne, unde tocmai au intrat în forță operatorii low-cost, cu avioane mari și prețuri mici.

Managementul privat testat la Tarom și-a demonstrat limitele previzibile: operațiunile au fost optimizate pe-ici-pe-colo fără să se schimbe nimic în mod decisiv. Acum, valoarea de piață este probabil sub zero, așa că este prea târziu chiar și pentru privatizare. Ar fi mai ieftin pentru un nou-intrat să pornească de la nimic!

Tarom este pe cale să împlinească zece ani consecutivi de pierderi (cu un total spre jumătate de miliard de euro după 2000), însă a reușit să le acopere cu amortizările. Asta în termeni de afaceri înseamnă că poate fi pe profit doar dacă cineva îi dă avioane gratis. Sau, în termeni metaforici, înseamnă că funcționează după mecanismul ascetic al lui Nastratin Hogea: „Sfânt trup şi hrană sieşi, Hagí rupea din el”.

Și ce poate fi mai dureros când toată piața crește exploziv pe când Tarom stă pe loc, sau când unele companii ca Turkish Airlines et all au demonstrat că există oportunități uriașe chiar și pentru operatorii “clasici”?

Unde sunt problemele

Tarom are trei probleme structurale majore: flota neadecvată la piață, gradul de utilizare slab și schema de personal umflată.

Schema de personal.

Angajații Tarom sunt aproape la fel de mulți ca locurile pe scaune din avioane, în condițiile în care compania este atacată de Ryanair, un operator care abia ar așeza câte un angajat pe un rând de șase locuri. Asta chiar și după ce numărul angajaților a scăzut deja cu 20% în ultimii 5 ani. Salariile substanțial mai mici decât media internațională și pensionările ameliorează parțial situația, dar tot nu este de ajuns. Pentru a deveni competitivă chiar și la nivelul segmentului din care face parte, Tarom ar trebui fie să-și înjumătățească numărul de angajați fie să dubleze numărul de locuri.

Cuvântul “restructurare” pare tentant, însă foarte realist vorbind ea nu este practic posibilă. Încrengăturile acolo sunt atât de solidificate încât compania va prefera să se încidă cu totul decât să dea afară măcar 10% din pile și neamuri, oricât de irațional ar părea.

La contractele umflate cu furnizorii e cam aceeași poveste. Unde și cât s-a putut umbla a umblat Heinzmann, fostul manager privat, înainte de-a fi zburat (excuse the pun). Mai departe de atât, viața căpușelor devine mai importantă decât a gazdei.

Deci singura șansă, oricât de improbabilă, este să își crească capacitatea în condițiile unei înghețări a angajărilor în rândul personalului ne-navigant.

Gradul de utilizare.

Când este vorba de cât de eficient este folosită flota, calculul devine teribil de complex. Nu doar că gradul de încărcare este substanțial sub media industriei dar și zborurile sunt mai puține, factori la care se adaugă prețurile obținute de pe piață și eficiența utilizării combustibilului.

De când a renunțat la Airbusul 310 și a dat înapoi rând-pe-rând Boeingurile 737-800, moderne și de capacitate mare, o parte din problemă începe să se rezolve din punct de vedere matematic, dar în perspectivă nu este cel mai bun deznodământ pentru business: costurile fixe au rămas la fel iar în termeni comparativi au crescut. Tot orientativ, dacă pentru fiecare angajat Tarom zboară 1000 de pasageri pe an, la fiecare angajat Ryanair zboară 10.000!

Flota

Deși este amortizată și deci nu mai prodce costuri financiare, flota Tarom nu prea mai aduce nici avantaje economice. Vârsta medie a aeronavelor depășește 15 ani, cu un maximum de 23, astfel că surplusul de mentenanță și carburant necesar fiecărui avion ajung de obicei să coste chiar mai mult decât rata pentru unul nou. Pe lângă că este veche, flota este pestriță (fapt care previne niște posibile economii) și în bună parte neadecvată la nevoile companiei.

Airbus 318

Cele mai moderne avioane ale Tarom sunt patru Airbus 318, comandate în 2004 și livrate în 2006. Însă modernitatea lor nu ajută la nimic. A318 este consecința unui lanț de erori – respectiv eroarea Airbus că l-a produs și cea a Tarom pentru că l-a cumpărat. Avionul face parte din familia Airbus 320, un avion de 180+ de locuri, care a fost extinsă cu varianta A321 de 210+ locuri pentru cursele mai solicitate respectiv A319 de 150+ de locuri, pentru economie de combustibil pentru cele cu rată de încărcare mai mică.

A318 este o restrângere a lui 319 la doar 120+ de locuri, însă fără vreo economie suplimentară de combustibil. Avantajele sunt marginale – avionul folosește piste ceva mai scurte și face curse ceva mai lungi chiar și cu pasageri puțini, însă pentru Tarom este irelevant. Însă în momentul în care zboară cu grad de încărcare de 60% din capacitatea de 113 pasageri are aceleași costuri ca o companie care zboară cu un A319 încărcat la 45% (motiv pentru care chiar și gradul de încărcare deja modest raportat de companie este oricum înșelător.

Cele 4 A318 ar putea avea sens, teoretic, într-o flotă de 40 de Airbus 318-319-320-321 care încearcă să obțină economii din omogenitate. Pe acest gen de calcul s-a bazat Airbus când a luat decizia de a-l construi, însă în realitate vânzările au ajuns la doar 1% din total (80 din ~8000) iar producția a fost în cele din urmă abandonată. Nu este clar pe ce s-a bazat Tarom când le-a cumpărat, cel mult pe prețul de listă puțin mai mic, dar pentru care a păgubit cu vârf și îndesat. De ani buni, A318 valorează aftermarket mai mult ca piese de schimb decât ca avion – atât de eficient economic ce îl consideră și foștii și potențialii proprietari.

Pentru viitor, fie flota ar trebui fie să se uniformizează la familia 320 (cum ratele de încărcare de acum nu prea justifică avioane mai mari e un scenariu puțin cam ambițios), fie A318 să plece (dar unde, că nu-l vrea nimeni).

Cea mai mare problemă aici este că probabil valoarea de inventar o depășește cu mult pe cea de piață, așa că varianta de compromis, în așteptarea unui cumpărător providențial, este să fie păstrate doar pentru chartere și rezervă/vârf de capacitate, după modelul de până recent al Airbusurilor 310.

Boeing

Cel mai numeros model din flotă este Boeing-737, în total opt, câte patru din modelele 737-300 din generația anilor ’90 respectiv 737-700 din anii 2000.

Primele (134 de locuri fiecare) au problema consumului ridicat și a mentenanței tot mai scumpe, cu slaba consolare că Tarom are divizia proprie care se ocupă de asta; ele se apropie de pensie, așa că problema se va rezolva într-un fel sau în altul. Celelalte (116 locuri fiecare), deși ceva mai noi și deci cu consum și mentenanță mai ieftine, au aceeași problemă ca Airbus 318: capacitatea prea mică pentru un model atât de greu.

Teoretic s-ar putea merge în ușor profit chiar și în aceste condiții cât timp petrolul este jos – BlueAir o demonstrează prin expansiunea impresionantă din ultimii doi ani! – doar că orice șoc viitor al prețului petrolului ar duce la faliment-instant.

Înlocuirea treptată a flotei cu Boeing 737 mai noi (de capacitate mai mare, că așa mici oricum nu se mai fac) poate fi o soluție de principiu, doar că așa cum am arătat deja Tarom a avut trei în leasing și a ajuns să renunțe rând-pe-rând la toate, pentru că nu putea să le umple.

Atât în cazul Airbus-urilor cât și al Boeing-urilor, operarea este teoretic posibilă la limita profitabilității (doar cu îmbunătățirea marginală a vânzărilor), dar numai atâta vreme cât petrolul este încă ieftin. De îndată ce se va scumpi, modelele aflate în dotare nu mai au nici o șansă să reziste din postura de aeronave principale ale flotei.

ATR

Tarom mai are 7 ATR-42 (48 de locuri) respectiv 2 ATR-72 (68 de locuri), turbopropulsoarele (contrar percepției populare, ele sunt tot avioane cu reacție, chiar dacă au elice!) folosite în principal pe cursele interne. Mulți ani, cât era petrolul scump, ele au fost avantajul competitiv de care Tarom și-a bătut joc: acela de-a-și consolida prezența pe cursele interne prin mărirea volumului la prețuri mai acceptabile. A ales, în schimb, să stoarcă bani cât mai mulți din capacitatea existentă – o strategie vizionară cât lungul nasului – și acum plătește prețul: Wizz-air, Ryan Air și BlueAir au ocupat cursele din Cluj, Timișoara respectiv Iași cu avioane de 130-190 de locuri.

Când petrolul era scump, Airbusurile și Boeingurile low-cost n-ar fi avut nici o șansă pe distanțe atât de scurte – cu consumul lor mare la decolare și timpul scurt petrecut la altitudine mare, unde sunt cele mai eficiente. Dar la petrol ieftin, avantajul teoretic al Tarom este însă în bună parte anulat de viteza mai mică (mai puține zboruri pe zi) respectiv chiar de raportul dezavantajos dintre salariile piloților și numărul mic de pasageri.

Însă chiar și așa ATR-urile rămân ultima redută de apărare a Tarom și singurul “hedged bet” – adică strategie care să asigure supraviețuirea companiei pentru cât mai mult timp orice s-ar întâmpla cu prețul carburantului.

Cât timp gazul este scump, Tarom poate încă servi destinații sau frecvențe prea subțiri pentru Airbus și Boeing – fie că sunt interne sau regionale. Iar dacă petrolul se va scumpi, operatorii low-cost se vor retrage fără remușcări de pe aeroporturile pe care abia au intrat – ba chiar vor lăsa formată o piață nouă – a celor care abia au deprins gustul zborului și al multelor ore economisite pe drum! Moment în care ATR-urile pot începe să câștige iar bani din Iași, Timișoara sau Cluj.

Sau pot susține un model de extindere agresivă în proximitatea României, unde destinații ca Odessa sau Minsk sau Zagreb sau Tirana sunt acum complet neacoperite.

Tot așa, în scenarii extreme în care fie că-i merge prea rău (e călcat în picioare de low-costuri) fie că, dimpotrivă, îi merge prea bine (acoperă cererea spre București exclusiv cu avioane mari) – Tarom își poate muta flota de turbopropulosoare într-un oraș central ca Sibiu (sau Brașov când va fi gata terminalul) pentru a face de acolo un hub-foarfece, din care oricare aeroport din România să poată fi conectat cu oricare altul printr-o sigură escală.

Pentru oricare dintre situații, este loc chiar de mai multe ATR-uri decât acum – măcar pe termen scurt și mediu. De fapt, dacă ar reuși să-și uniformizeze flota la acest model, adică să scape de celelalte avioane și să cumpere de toți banii ATR-uri (în principal modelul mai mare, din aceeași generație), TAROM ar ajunge într-o situație financiară mult mai robustă, cu un profit confortabil și poziția dominantă pe o rază de mai bine de 1000 de kilometri în jurul României. Pentru rutele mai lungi, unde ATR-urile nu bat, poate apela la leasinguri după nevoi.

Poate Tarom să zboare la New-York sau Beijing?

Este important, cel puțin în acest moment, ca decidenții români să renunțe la orice ambiție nerealistă. Chiar cu puțin timp înainte de renunțarea la Airbusurile 310, un avion cu mai multe probleme comerciale decât toate cele înșirate până acum la un loc, au circulat la nivel oficial idei despre înlocuirea lor cu Airbusuri 330 – avioane mai noi dar încă mai mari decât 310-le, de până la 300 de pasageri. Ar fi o idee catastrofală: singură ar duce la falimentul cert al companiei în termen de cel mult un an!

Vestea bună este că, efectiv, nu se poate – nimeni nu va vrea sau nu va putea să finanțeze o astfel de aventură, nu pentru o companie care nu are nici management demonstrat pentru lucruri mult mai simple și nici ce garanții să ofere. Deci nu se va întâmpla prea repede, oricât ne-am dori. Totuși, pentru cei care își doresc asta se cuvine un răspuns mai detaliat.

Tarom a mai avut curse intercontinentale, care pierdeau bani cu găleata. Marea problemă, încă de atunci, era că traficul este puternic sezonier. Cei care au zburat peste Ocean cu Tarom în anii ’90 și își amintesc “avioanele pline” prinseseră cel mai probabil în intervalul iunie-august. În restul lunilor, avionul zbura chiar și cu 10-20 de pasageri la bord, cât să iasă media anuală de 25% la gradul de încărcare și cele 10 milioane de dolari pe an în plus la pierderi.

Între timp, potențialul de călătorie a crescut enorm, ce-i drept, însă așteptările și comportamentul consumatorilor s-a schimbat chiar mai mult. Nu toți românii care pleacă din România sunt din București iar din cei care pleacă din București nu toți au treabă la New-York. Invers: și mai puțini americani cu afaceri în România pleacă din New-York și dintre ei doar o parte vor în București. Chiar și acest segment este îngustat de cei care aleg să zboare cu compania pe care o știu și de la care acumulează mile, cu prețul unei escale. Iar cei care pleacă din altă parte decât New-York spre București preferă să schimbe avionul undeva în Europa decât, unde transferul durează uneori cu câteva ore mai puțin.

Dar, în termeni și mai simpli, problema este următoarea: În secolul XX un țopăit Timișoara-București-(uneori Satu-Mare, pentru că Airbus-310 trebuia să facă o scurtă realimentare înainte de-a zbura plin contra jet-stream-ului)-New York-Los Angeles era perfect acceptabil. Dar asta doar în condiții de monopoluri și reglementare severă. În secolul XXI, orice în afară de Timișoara-[Londra/Amsterdam/Paris/Frankfurt/etc.]-Los Angeles și cele minimum 12 ore scutite este cel mult o vorbă spurcată.

La asta se mai adaugă faptul că pentru zborurile intercontinentale publicul potențial din România este în proporție de doar 1 la 2 față de cel de la destinația-pereche. Dacă pentru Delta Airlines (care a renunțat la New-York-București după o singură vară, în 2007) sau China Southern/Eastern (care ignoră Bucureștiul deși există aici micuț un China-Town) consideră că zborurile nu sunt destul de oportune, atunci pentru un operator din România, care nu are nici flexibilitatea nici logistica necesare (de exemplu o flotă cu mai multe opțiuni și cu rezerve) asta ar fi o sinucidere sigură. Dinspre Est, ar avea ceva mai multă noimă să înceapă zboruri companii de talie mijlocie, care nu-și permit mai mult de unu-două zboruri spre Europa, dar și pentru asta ar trebui să găsească aici conexiuni care acum nu prea există.

Nu înseamnă că nu se poate face nimic, oportunități există, doar că ele pot fi construite doar cu răbdare, în timp. Vom discuta, ceva mai jos, cum.

Dar ce mai poate face?

Asaltul low-cost în România nu poate fi ignorat dar nici combătut frontal. Publicul va fi încă mulți ani de acum încolo sensibil la preț. Singura șansă a Tarom este să exploateze neajunsurile low-costului: destinațiile suboptime (aeroporturi la zeci de kilometri de oraș) orarul de multe ori neconvenabil și volumul mare necesar operării (Airbus și Boeing de la low-cost ori zboară cu 150+ pasageri la bord ori mai bine nu zboară. În cazul ideal, low-cost-ul poate chiar servi pentru a crea piață acolo unde cândva nu exista sau pentru a aduce pasageri pe aeroporturi unde în mod normal n-ar fi avut de ce să vină.

Cum pentru Tarom este deja greu să găsească mai mult de 80-100 de pasageri pentru un zbor, primul pas ar fi să aducă și flota în aceeași zonă. Asta înseamnă avioane de tip regional, al căror cost de achiziție și operare este mai competitiv pentru piețele cărora i se adresează Tarom. Preferabil noi, realist second-hand.

Deși pare simplu să spunem “hai să cumpărăm avioane!”, e în realitate din ce în ce mai complicat. Tarom nu are nici bani, nici voie să mai ceară de la stat, nici prea multe lucruri de arătat eventualilor finanțatori. Capacitatea de-a câștiga încrederea băncilor sau companiilor de leasing, împreună cu prețul total al achiziției și cu calendarul efectiv de livrare fac împreună un laț care se strânge pe lună ce trece și care mai devreme sau nu-cu-mult-mai-târziu va face ca gâtul Tarom să se frângă. Așa că o decizie ar trebui luată cât mai curând, de preferat ieri.

Există două opțiuni realiste pe piață…

Embraer E-jets – de la producătorul brazilian care a reușit aproape să monopolizeze acest segment de piață în ultimii ani, cu vânzări care se apropie de 1000 de bucăți către companii de toate mărimile. Avantajul principal este confortul, cu dezavantajul că economia de combustibil nu este prea grozavă la generația curentă. În plus, nici disponibilitatea pe piață nu este foarte mare, fie nou sau second-hand. Există patru variante, în configurații de 70 până la 120 de locuri – câte patru pe un rând.

Bombardier CRJ 700+ – făcut de compania canadiană care a fost lider al acestei piețe până în urmă cu câțiva ani, cu vânzări totale care la rândul lor se apropie de 1000 de bucăți. Avantaje – disponibilitatea mare și costul ceva mai mic atât la achiziție cât și la operare , dezavantaj – dimensiunea claustrofobic de mică. Există trei variante, de la aproape 70 până la mai mult de 100 de locuri – câte patru pe un rând.

…alte două opțiuni puțin cam prea ambițioase…

Bombardier CSeries – noul program al canadienilor care fac CRJ-urile și care amenință să se bată cu segmentul cel mai mic al Airbus-urilor și Boeing-urilor la costuri generale mult mai competitive. Însă deși comenzile sunt sub așteptări, proiectul e în întârziere și prin urmare coada e încă lungă; în plus, nici nu prea e cert deocamdată dacă producătorul va reuși să supraviețuiască sub povara propriului produs. Și capacitatea este peste ce poate umple Tarom: 110 – 160 de locuri, câte cinci pe rând.

Mitsubishi RJ – este un program prin care producătorul japonez vrea să intre pe această piață și chiar au existat ipoteze despre o eventuală asamblare în România. Acesta ar fi un avantaj enorm, cu singura rezervă că va mai dura ani buni până la prima livrare după care operatorul se va izbi frontal de problemele care apar de obicei la un model abia-intrat în producție. 70-90 de locuri, patru pe rând.

…și, cu titlu de inventar, două opțiuni triste:

Sukhoi Superjet 100 – deja în producție (cu investiție majoritară de la Alenia și suport tehnologic de la Boeing) dar puțin căutat pe piață, din cauza suportului tehnic de tip sovietic și după o prăbușire catastrofală. Probabil complet inancceptabil politic, în contextul sancțiunilor la adresa Rusiei. Singurul său avantaj ar fi disponibilitatea ieșită din comun a producătorului de-a face livrări rapide pentru comenzile noi. Are 100 de locuri, câte cinci pe un rând.

– Comac ARJ21 – competitorul chinezesc de pe această piață e făcut exact după o rețetă tehnico-economică chinezească: foarte asemănător cu modele mai vechi din Vest dar cu ceva tehnologie nouă, foarte ieftin și foarte puțin capabil să treacă testele de certificare sau să atingă parametrii propuși. Are 90 sau 105 locuri, câte cinci pe fiecare rând.

 

Ce să facă Tarom cu ele.

Iată un model de strategie de afaceri dintre probabil puținele care mai au vreo șansă. Tarom ar trebui să își orienteze strategia pe trei piloni:

1. România.

Patru baze internaționale, la București, Cluj, Timișoara și Iași. Prețurile pentru rutele interne ar trebui să fie stabilite la un nivel fix – de exemplu 40 de euro/segment economy respectiv 60-70 de euro business/flex.
În acest caz, fluctuațiile de cerere ar trebui rezolvate nu prin preț ci prin ajustarea calendarelor de zbor, eventual ajustarea discretă a proporțiilor dintre economy și flex. Însă apare avantajul că Tarom ar fi mai predictibil decât low-costurile și, în destule cazuri, chiar mai ieftin.
Pentru ca prețul să fie sustenabil, ar fi nevoie probabil de un grad de încărcare de peste 80-90%, nivel care pe aceste rute este deja realist, chiar și pentru Tarom. Când/dacă low-costurile se vor reorienta către oportunități mai bune pe relații internaționale, simpla lor prezență pe aeroport va ajuta mai degrabă decât încurca Tarom: Pentru pasagerii foarte sensibili la preț, schimbul avionului la preț predictibil într-unul dintre aeroporturile unde există capacitate excedentară de locuri poate să aibă sens (de ex. Wizzair Iași-Catania 150 de euro MINUS București-Catania 50 euro EGAL Tarom Iași-București 40 euro PLUS 60 euro rămași în buzunarul clientului).
Cursele ar trebui să producă un profit modest dar constant.

2. Europa de Vest.

Până la 20 de orașe-focus (exclusiv către aeroporturile principale, cu trafic mare, inclusiv intercontinental) cu public afluent și care concentrează oportunitățile de afaceri. Exemple: Londra (LHR), Paris (CDG), Amsterdam, Bruxelles, Viena, Frankfurt, Munchen, Berlin, Roma, Milano, Madrid, Barcelona, Geneva, Atena, Dublin, Lisabona, Copenhaga, Stockholm, Oslo, Helsinki. Scopul acestor destinații ar fi să prindă toate tipurile principale de public clasic din ambele direcții – business, expați (inclusiv români), turiști premium, pasageri de conexiune. La prețuri comparabile cu ale altor operatori clasici – 100-200 de euro/segment. Mai spre pragul de sus pentru bilete rezervate din timp și spre cel de jos în caz că mai rămâne ceva la last-minute. Rutele pot funcționa cu grad de încărcare de 70-80%, care la rândul său este la îndemâna Tarom chiar și la cifrele mici de acum. Acest pilon rămâne sensibil la alternativa low-cost, dar se poate diferenția prin calitate și aduce, în cele din urmă, cea mai mare parte a profitului, deși cu fluctuații majore în funcție de mișcările competitorilor.

3. Europa de Est.

30-40 de destinații de oportunitate în vecinătatea României: Polonia, Cehia, Ungaria, Balcani, Turcia, Rusia, Ucraina, Balta, Caucaz, Levant, Magreb. Publicul aici este puțin, însă tocmai de aceea low-costurile îl ignoră, astfel că pe termen lung rutele pot fi construite până la un nivel care ar rămâne în continuare greu abordabil pentru Boeing și Airbus. Din același motiv devine oportună folosirea sloturilor mai puțin dezirabile (“noaptea și în weekend”, cu frecvențe pornind de la una pe săptămână). Strategia de prețuri ar trebui să fie una de tip low-cost, pornind de la 40-50 de euro pentru biletele rezervate din timp și ajungând peste 100-150 pentru last-minute, cu o medie care probabil nu va acoperi costurile generale dar va aduce un break-even operațional. Și într-un astfel de caz, prezența operatorilor low-cost pe aeroporturile românești chiar ajută: mai mulți posibili pasageri de tranzit care să lege câte o destinație dorită prin două zboruri ieftine.

Gradul de încărcare optimist pentru aceste curse ar fi pentru început de 50-60%. Ele au avantajul că pot fi introduse sau retrase în funcție de reacția pieței exact după modelul low-cost, fără remușcări. Pe termen ceva mai lung, destinațiile care rezistă și se consolidează pot deveni puncte forte ale companiei – “vaci de muls bani”.

Cât de departe poate merge această strategie.

O flotă de 20 de astfel de avioane ar fi suficientă pentru a înlocui 1 la 1 capacitatea totală a Tarom de acum. Pentru a face compania competitivă în condițiile descrise la început (overhead peste medie, nerestructurat) este nevoie probabil de o creștere treptată până la 40-50.

În cel mai optimist scenariu, dacă reușește să depășească binișor acest prag, devine teoretic fezabilă și o eventuală achiziție de ~10 avioane lung-curier – de generație nouă (Boeing 787 sau Airbus 350), optimizate logistic și economic – care să facă conexiuni Est-Vest pe multiple destinații, după modelele Turkish sau Emirates.

Bucureștiul are totuși avantajul de-a fi cel mai estic aeroport al Uniunii Europene, avantaj care nu este nici covârșitor dar nici de neglijat. Dacă ar exista și destule conexiuni regionale (chiar și în acest caz low-cost-urile ajută, nu încurcă) România și-ar putea atinge o ambiție de mică poartă de intrare spre Europa.

Lucian Davidescu
EXITCARD